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柯美雅定律  

2015-02-27 16:48:55|  分类: 企业健康学 |  标签: |举报 |字号 订阅

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柯美雅定律[1]

  柯美雅定律:世上没有十全十美的东西,所以任何东西都有改革的余地。只有不拘于常规,才能激发出创造力。

提出者:集团杜公心理学家M.R.柯美雅

  点评:办事馈、想问题不要拘温于常撮,换一个思考的角度,往往舍收到意想不到的效果。

 

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    其实柯美雅定律的思想在中国很早以前就已经有了。中国的《周易》(又称《易经》)为什么会取名“易”呢?易理的最核心、内容就包含了“变易”,即变数、变通、变革等意思。如《周易》中描述的“阴阳之间有不测”,说的是阴阳变易没有固定的模式和方向,事先难以预料,人们常讲计划赶不上变化,就是这个道理。“变通”就是要审时度势,抓住机遇,对原有的东西加以变通;而“变革“是指对待事物要创新,不能一味因循守旧。

 


柯美雅定律的管理启示[2]

  柯美雅定律指的是世上没有十全十美的东西,任何东西部有改革的余地,是由美国社会心理学家M.R.柯美雅提出的。根据这个定律,企业组织也没有十全十美的,也需要不断的变革。在生物法则里面我们将变革定为企业成长的本质,所以,从不断革新这个角度来讲,柯美雅定律和生物法则是一致的。社会学家对组织的研究已经证明,动物王国的生物组织与酿酒、汽车、生物技术公司、餐饮等各种各样组织之间,具有很多相似性,组织的发展都要受环境压力的支配:组织都是在不时被突变所打乱的渐进适应过程中得到进化。所以,变革是任何组织都无法避免的成长特征,企业的领导者应该遵守柯美雅定律,开启组织的变革之门。

  组织变革应该在组织的文化技术管理战略结构上共同开展,以减少组织肌体的嫡值效应,任何一方的偏废都是有悖组织的变革精神的。而且,组织文化和技术上的变革往往是最集中,最有开创意义的,一个企业的战略,或者体制上改革往往起于一项技术上的突破,或者文化上的一场革命,其中文化上的变革往往是深刻的,它可以改变组织成员的精神状态和价值取向,进而改良他们的行为。技术变革是产品的生命线,也是企业利润来源的保证,唯有不败的技术才能孵化出不败的产品,唯有不败的产品才能造就不败的企业。

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柯美雅定律的案例分析


案例一[2]

  在一个小山村里,当时所有的村民都去开山,把石块砸成石子运到路边,卖给建房的人,而他却不这样做,他只挑选一些奇形怪状的石头,卖给杭州的花鸟商人,他认为卖重量不如卖造型。两年后,他成为村里第一个盖起瓦房的人。

  后来,不许开山,只许种树,于是这里成了果园。每到秋天,漫山遍野的鸭梨招袜八方客商,他们把堆积如山的梨子成筐成筐的运往北京和上海,然后再发往韩国和日本。因为这里的梨子,汁浓肉脆,纯正无比。

  就在衬里的人为鸭梨带来小康生活欢呼雀跃的时候,他卖掉果树,开始种柳树。因为他发现,来这里的客商不愁挑不到好梨子,发愁的是买不到盛梨子的筐。两年后,他成为这个村子中第一个在城里买房子的人。

  再后来,一条铁路从这里贯穿南北,这里的人上车后,可以北到北京,南下九龙。小村对外开放,果农也由单一的卖果开始谈论果品加工市场开发。就在一些人开始集资办厂的时候,他在他的地头砌了一堵3米高、百米长的墙。这堵墙面向铁路,背依翠柳,两旁是一望无际的梨园。坐火车经过这里的人,在欣赏梨花时,会很清楚地看到四个大字:可口可乐!据说,这是五百里山川中,唯一的一个广告。就凭这堵墙,他第一个走出了小村,因为他每年有10万元的额外收入

  他一次次的成功,并不是因为他比别人强,而是因为他懂得做事情、想问题要打破常规,懂得变通。一个懂得变通的人,无论在何时何地都会有成功相伴;一个懂得变革的企业,也总是可以在竞争中立于不败之地。


 

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案例二[1]

  曾有这么一个“卖皮鞋“的故事:有个鞋商想要开发南非的市场,于是派了两位职员去,半个月之后,他接到了两封电报。一封说:“遗憾的很,这儿的人都赤着脚,完全没有希望我要回来了”另一封则说:“没人穿皮鞋,很有希望,预定留一个时期。”这个故事告诉我们,同一件事,用不同的思维角度去想就会有不同的结果。




案例三[2]

  中国海尔就非常重视创新精神。自空调诞生以来,送风一直采用直吹的方式。壁挂式空调问世后,虽然增加了摆动的出风板。但仍然是向斜下的对角方直接送风。而且由于空调风长期直吹人体,导致了一系列的空调病。海尔空调研发人员观察到这一点,不构于常规,制造出可以上下出风的新式空调,消费者可以根据自己的需求自由选择出风方式,结果这款型空调刚推出便销售一空。正是这种创新精神让海尔不仅赢得了消费者,也使其成为行业的依依者。

  其实,企业每一个成长的过程都是一次变革的过程。对于变革,画组织结构图流程图都相对好办,但是深层次、本质上的变革却是人的思维方式、行为方式的变革。如果变革不能直接触及到深层的人的思维方式、行为方式以及企业的人力资源管理机制,这种变革就是肤浅的,很难取得实际的效果。




案例四[2]

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  1999年日产公司亏损6600多亿,年底可能就是日产公司宣告破产的时间,但是在9月的时候,雷诺斥资收购了它39%的股份,由巴西人卡洛斯来管理。来的只有他一个人,他经过不到两个月的时间就设定了一个叫做NRP的、为期三年的变革计划。本来预计在2001年3月转亏为盈,但是仅到2000年8月,日产就嫌了2600多亿。卡洛斯在很短的时间里让整个日产企业文化完全脱胎换骨了。

  在记者采访时,雷诺这样说:企业生存和发展的核心命题就是可持续发展。可持续发展包括两个方面:第一,活下去,就是如何使企业成为一个长寿公司;第二,活得好,活得健壮,也就是企业如何做大做强。而企业要想持续地活下去,并活得健壮,唯一的选择或者是永恒的主题就是持续不断地变革与创新。

  所以说变革也是一个企业能够持续发展的灵魂。时代在不断变化,思想也要不断革新。一个企业管理者要时刻有变革的意识和创新的意识,才能使企业在竞争中不断强大,长期生存下去;才能敏锐地感受到别人末注意到的情况和细节;才能不断地发现每名员工的需要和潜力;才能从平常的事例中透视出缺陷和问题,巧妙地利用这些发现推进组织管理的技巧和艺术。

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